A lo largo de sus casi 40 años de trayectoria, la entidad, a través de sus dirigentes, fue modificando su configuración organizacional para sostener la esencia democrática que le dio origen.
8 de noviembre de 2017
Nueva etapa. En 1986, Giribaldi, Jorge Lorenzo y Carlos Heller encabezan la inauguración de la casa central de Credicoop, un hito de su historia.
esde su reconfiguración como banco cooperativo, Credicoop debió encarar los desafíos que el contexto le presentaba sin perder de vista los valores que le dieron origen. Se propuso no solo sobrevivir a las condiciones económicas y sociales que el sistema le fue imponiendo, sino defender el concepto de gestión social. Esto implica preservar el valor de la doble condición de las cooperativas –empresa y movimiento social– y articular eficazmente la estructura de gestión institucional, con todos sus atributos de participación societaria y democracia, y la estructura propia de toda organización empresarial, con sus diferentes niveles de responsabilidad y jerarquía en la conducción.
Por eso, las pautas de gestión se plantearon siempre a partir de un criterio diseñado desde el mismo momento en que se pensó en la transformación: demostrar que la eficiencia y la participación democrática no eran valores antagónicos.
Sintéticamente, pueden plantearse cuatro etapas fundamentales en el desarrollo del proceso de gestión: una primera etapa de reconfiguración organizacional, que permitió avanzar desde las cajas de crédito hacia una cultura y un modelo de gestión adecuado a una gran organización bancaria cooperativa regional (1979/1985); la etapa del primer proceso de fusiones de otros bancos cooperativos, que convirtieron a la entidad en nacional y produjeron un gran impacto organizativo en el Banco Credicoop y una sensación de pérdida de identidad en los otros (1985/1990); y la etapa de adecuación a un nuevo modelo de sistema financiero y a las redefiniciones estructurales de la sociedad, en el marco de las políticas neoliberales, que implicó tomar conciencia del desfavorable escenario y trazar una política anticipatoria de las dificultades y necesidades de un proceso integral de adecuación estructural: reforma administrativa, tecnológica y de recursos humanos (1990/2001).
Finalmente, la crisis desatada en nuestro país a fines de 2001 abrió en el banco una nueva etapa, caracterizada por la actitud de ofensiva comercial e institucional de la entidad, en el marco de la crisis general del sistema bancario y del modelo neoliberal que lo había gestado.
En ese contexto, y frente a las nuevas dimensiones de la institución y al natural recambio generacional de dirigentes y funcionarixs, el Consejo de Administración se planteó, en 1995, comenzar una política activa destinada a «garantizar la continuidad en el tiempo del Banco Credicoop como entidad genuinamente cooperativa, participando activamente tanto en el seno del movimiento cooperativo –nacional e internacional– como en los movimientos populares que comparten nuestras aspiraciones de construir una sociedad más justa y solidaria», como señalaba Nelson Giribaldi, primer presidente, en la ceremonia de inauguración, en el año 1979.
En cumplimiento de ese objetivo, se inició un proceso en el que pueden identificarse como momentos significativos la reforma del Estatuto Social; la implementación del proyecto «Credicoop y la Comunidad» durante la crisis de 2001/2002; la elaboración y discusión del llamado «Documento Base», como plan estratégico de la entidad; y la estructuración del Programa de Fortalecimiento Institucional, como eje de la educación cooperativa y el lanzamiento del Modelo Integral de Gestión.
Espacios de participación
El primer paso encarado por la entidad fue la reforma de su Estatuto Social, con el propósito de crear una estructura que contribuyera a garantizar la conformación de espacios genuinos de participación compatibles con una gestión eficaz. La normativa original había tomado como modelo el estatuto-tipo elaborado por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos para los bancos regionales que se crearon en 1978/1979, y por lo tanto, no era una herramienta apta para la gestión democrática de una gran entidad de alcance nacional.
La Asamblea General que tomó la resolución de realizar la reforma autoasumió un carácter refundacional, considerando que la propuesta estaba orientada a «garantizar la razón de nuestra existencia: la gestión democrática en la conducción de este Gran Banco por parte de sus verdaderos dueños: los asociados». Esa reforma estatutaria estuvo precedida por un extenso y profundo debate interno que buscó garantizar el equilibrio necesario y requerido por la dinámica empresarial bancaria y la eficacia institucional, ya que una visión prospectiva requiere superar las prácticas inerciales, compartimentadas, que toda organización reproduce desde su sistema formal.
Considerando que hay una lógica que está basada en la estructura de representación, delegación y control, «nuestro Movimiento, como toda organización que quiere preservar sus principios democráticos y participativos, debe realizar ajustes permanentes que eviten caer en muchos vicios en los que han caído grandes organizaciones cooperativas. Esos vicios terminaron vaciando el contenido cooperativo de esas organizaciones, generando oligarquías de poder interno que muchas veces terminaron fundiendo a sus organizaciones, sin verse siquiera beneficiadas. El vaciamiento de su contenido las llevó en última instancia a la desaparición como organización cooperativa», afirma un documento emitido por el banco en 2002.
1998. Durante una asamblea extraordinaria, se aprueba la reforma del Estatuto Social.
El nuevo estatuto, aprobado en mayo de 1998, presenta como rasgos fundamentales la división del territorio nacional en 22 zonas y la conformación de un Consejo de Administración compuesto por representantes de cada una de estas en forma proporcional a la cantidad de asociados. Para garantizar un equilibrio entre las regiones más densamente pobladas y aquellas en las que predominan pequeñas localidades, se fijó un mínimo de uno y un máximo de tres consejeros administradores por zona.
A partir de ese momento, el Banco Credicoop cuenta con tres niveles de gestión institucional: las Comisiones de Asociados, en el ámbito de cada filial; las Comisiones Asesoras Zonales (CAZ), correspondientes a cada una de las zonas; y el consejo de administración central. Estos tres niveles, sin embargo, no tienen similar valor jurídico, ya que la Ley 20.337 de cooperativas no prevé un sistema «federal» o descentralizado, sino que solo admite una gestión concentrada en el consejo de administración.
No obstante, son una manera de seguir llevando adelante las ideas de participación, democracia y distribución equitativa del crédito arraigadas en las cajas de crédito, pilares que dieron origen al hoy único banco cooperativo nacional.
