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El valor cooperativo invisibilizado

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Las medidas de cuidado sanitario impuestas por la pandemia afectaron todas las actividades. En ese contexto, el Banco Credicoop, según explica su presidente, logró salir airoso de los desafíos del momento histórico y trabaja en planes de crecimiento. Los cuatro años del Gobierno de Cambiemos, que atacó a los sectores fundamentales que operan con el banco cooperativo, las pymes principalmente, significaron un desafío especial para la entidad, pero su presidente destaca que «hemos sido muy prudentes en el período macrista porque entendíamos que las pymes estaban muy afectadas, y los trabajadores iban a tener problemas. Así hemos llegado a esta etapa muy sanos, con mucha fortaleza, y hoy nos encontramos en un momento de muchísima expansión. El banco está en su punto más alto de cuota de mercado en la historia. Tenemos los indicadores de morosidad más bajos del sistema financiero. Y lo que es más importante, tenemos el valor cooperativo invisibilizado. ¿Qué es? Es el precio de nuestros servicios comparado contra la media que cobran los diez principales bancos privados de la Argentina. Ese número dice que, si cobráramos por nuestros servicios la media de lo que cobra el sistema, tendríamos el doble de la rentabilidad que obtuvimos. Pero como nuestro objetivo no es la maximización de la utilidad sino la prestación del servicio a la mejor ecuación posible de calidad del servicio y precio del servicio, somos muy competitivos en tarifas. Y el que saca un crédito personal en nuestra entidad –añade– se ahorra muchísima plata comparada con cualquier otra entidad privada del sistema. Una pyme que se financia en el Credicoop paga muchísimo menos que si lo hace en cualquiera de esas entidades privadas».
En ese contexto, en el sistema financiero se anticipan planes de readecuación tras la pandemia, en casi todos los casos enfocados en políticas de achicamiento. Credicoop plantea un proceso diferente. «Nosotros, en lugar de un proceso de ajuste, queremos reemplazarlo por un proceso de crecimiento –explica Heller–, es decir, mantener todo lo que tenemos atendiendo un universo mayor. Para eso tenemos que capacitar recursos y crear funciones novedosas, distintas, en muchísima gente. Hemos generado un gran entusiasmo en toda la organización, que creo que entendió que planteamos una solución diferente, no tradicional. Mientras otros bancos empiezan a cerrar sucursales, o ponen un gerente cada tres sucursales, nosotros estamos planteando aumentar nuestra incidencia, nuestra cuota de mercado, atender más pymes, más personas, más entidades de la economía social, basados en el entramado societario que hemos desarrollado a lo largo de toda la vida de nuestra institución. Creo que nuestras fortalezas son enormes y, aunque parezca paradójico, salimos de este proceso fortalecidos, no debilitados. Y estamos con toda la fortaleza y las ganas de encarar este nuevo desafío que tenemos por delante».

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