11 de diciembre de 2013
Las pymes pueden focalizarse en nichos de mercado poco explotados o integrar cadenas productivas de manera vertical u horizontal. Ventajas y desventajas de cada perfil.
Cooperativas. Las cuencas queseras son un caso exitoso de organización horizontal. (Diego Giudice)
Entre los enormes desafíos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas, uno de los principales es elegir el perfil de negocios. Las posibilidades que tienen se engloban en dos opciones: focalizarse en un nicho poco explotado o formar parte de una cadena productiva. Cada una tiene sus ventajas, obligaciones y desventajas, que deben tenerse en cuenta al momento de tomar la decisión de avanzar en algún tipo de emprendimiento. El punto común para ambos es la necesidad de mostrar un perfil exportador que estimule la competitividad del negocio y deje abierta la puerta a nuevos mercados. En este último aspecto, concentrarse en nichos de mercado es una ventaja inmediata. Por su parte, integrar una cadena ofrece mayores oportunidades de expansión. Existe además una etapa intermedia de asociatividad horizontal, como la que ofrece el cooperativismo.
La decisión no es sencilla y, muchas veces, ni siquiera es una cuestión que pueda ser elegida. La posibilidad de hallar nichos de mercado u ocupar los existentes no es tarea fácil. No sólo basta una idea, también es necesario desarrollarla y alcanzar una fortaleza que permita la expansión hacia nuevos mercados. Según una encuesta realizada a 410 directores de pequeñas y medianas empresas del G-7 y de Brasil, Rusia, India, China y México, el 26% de las firmas que se expandieron a otros países superaron significativamente el rendimiento de su mercado, en contraste con el 13% de aquellas con operaciones exclusivamente internas. En la Argentina, dos tercios de las empresas exportadoras son pequeñas y medianas, pero su participación sobre las ventas es inferior a 10%.
Si no se logra ocupar nichos de mercado, surge la necesidad de diseñar estrategias colectivas no sólo como herramientas apropiadas para incrementar la competitividad, sino en algunos casos, como única alternativa de supervivencia para micro y pequeñas empresas. En este aspecto, la asociatividad a través de acuerdos, alianzas estratégicas, articulación entre grandes empresas y pymes, eslabonamientos productivos y redes, entre otros, se presenta como una buena opción. Estos instrumentos permiten solucionar problemas comunes originados por falta de escala, como alcanzar nuevos mercados, proporcionar transferencia tecnológica o infraestructura de servicios.
Las diferencias
«Pueden agruparse atendiendo a varios criterios: en función de las diferentes fases del proceso empresarial, en relación con cada una de las funciones básicas que existen en cualquier empresa y según el alcance de la asociatividad (geográfico, sectorial, especializado, diversificado o integral)», señala Ramón Rosales, profesor del Instituto de Estudios Superiores en Administración de Venezuela. Entre las más difundidas se encuentran las cooperativas que tienen características particulares como la propiedad del patrimonio, la vigencia de la forma jurídica de los participantes y la distribución de utilidades. A diferencia también de las redes verticales, donde las firmas más grandes establecen las condiciones.
El titular de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa, Horacio Roura, señaló que en América Latina «existe un mercado de 600.000 millones de dólares de productos importados de extrazona, que constituyen oportunidades para potenciar la producción regional al sustituir importaciones y explotar nuevos nichos de mercado con nuestras empresas». Si algún tipo de empresa está preparada para atender a pequeños segmentos de mercado, son las pymes. Las pequeñas y medianas empresas pueden incluso desplazar a grandes compañías en algún segmento particular que no sea prioritario para estas últimas. La operatoria del segmento pyme requiere menos infraestructura de atención. Por su parte, la especialización que implica atender un nicho de mercado permite contar con precios superiores, ya que los consumidores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio diferenciado. Esto no implica el monopolio de los precios, porque dada la escala, siempre habrá posibilidad de que ingresen nuevos jugadores a este tipo de mercados.
El resultado de no enfocarse en segmentos de mercado es la inevitable indiferencia del consumidor. Esto plantea esquemas de asociatividad para ganar en escala lo que no se obtiene por especificidad. «El concepto de cadena de valor, para el análisis de sectores industriales, suele centrarse simplemente en el análisis de estimular la incorporación de valor a algunas materias primas que el país produce y mayoritariamente exporta. Pero, en este caso, importan las relaciones de poder entre los distintos eslabones que configuran las cadenas y la distribución de la renta», señala un estudio realizado por el INTI. Siempre hay una gran empresa que conduce al conjunto como proveedor o gran comprador.
Si no hay una firma que encabece el eslabonamiento de las distintas empresas, es factible que se desagregue la cadena. No obstante, existen casos exitosos, como el de la seda natural o el de las cuencas queseras. En este caso, la inserción de una pyme será exitosa en la medida en que se identifique el eslabón adecuado de la cadena de valor. Es importante, entonces, conocer las características de las empresas en cada sector industrial.
Los cambios internos de las empresas deben estar acompañados por una intervención activa del Estado. También hay desarrollos de distintas fundaciones que permiten la asociatividad de empresas, como CREA para el sector agropecuario, y ExportAR para pequeñas y medianas exportadoras. En ese sentido, se destaca el aporte del Banco Credicoop con el desembarco en distintas provincias para ofrecer líneas de crédito diferenciadas para el sector industrial y productivo. También el INTI tiene programas y ofrece centros de investigaciones sectoriales y regionales a su cartera de casi 700 industrias.
—Cristian Carrillo
